Para un amplio número de empresas, el diseño de su estrategia es el resultado de sumar los planes de sus diferentes unidades de negocio. En otros casos, el diseño recae en el jefe de esta especialidad, que a su vez protege su dominio al máximo. Pero son raras las empresas cuyos miembros del equipo de dirección tienen desarrolladas competencias estratégicas y participan activamente en el diseño e implementación de las mismas.

Cynthia Montgomery, líder del programa de estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard, ha venido preguntando a sus alumnos que mencionen las primeras 3 palabras que se les viene a la mente al escuchar mencionar “Estrategia” y de 2000 respuestas, sólo 2 estaban referidas a las personas. Una dijo “Líder” y la otra “Visionario”, nadie mencionó al “Estratega”. Después de todo: ¿Quién o quiénes son aquellos que liderarán los esfuerzos para que una organización sea mucho más que la suma de sus partes?

Claro está que hay estrategas admirados que llevaron a sus empresas por caminos innovadores y lograron posicionarlas en lugares de privilegio, como por ejemplo: Steve Jobs, pero ¿Qué hacer para multiplicar estos casos de éxito?

El primer paso es entender que en cada industria actúan fuerzas competitivas que están fuera del control de los estrategas, y que estas fuerzas determinan en gran medida los chances de éxito. El secreto está en descubrirlas y ponerlas a trabajar al servicio de la organización. Una forma de lograrlo, es analizar la cadena de valor en su conjunto, allí se pueden encontrar fuentes donde optimizar o áreas en las cuales conviene incursionar.

El construir este tipo de entendimiento de la industria y las fuerzas competitivas que la gobiernan debe ser un proceso continuo, ya que el dinamismo actual, así lo exige.

El segundo paso, es comprender que la estrategia a adoptar no es  una “idea atrevida”, sino un puente entre las reglas económicas de la industria específica, las competencias distintivas de la organización y la capacidad de acción y ejecución de la firma. Para que esta ecuación funcione, este “puente” debe descansar sobre cimientos de claridad y realismo. El tercer punto a tomar en cuenta, es la importancia de basar la estrategia en datos más que en intuición. Esto es fundamental no solo para lograr la consistencia que toda estrategia debe tener, sino a la hora de convencer al grupo de colaboradores sobre cómo implementarla.

El cuarto punto está referido a lograr la capacidad de identificar cambios en la industria que puedan convertirse en factores de perturbación. Mientras más se incremente el número de ejecutivos involucrados en el proceso estratégico, se incrementarán también las posibilidades de identificar más casos de “interrupción” al normal desempeño de la organización.

A veces uno se pregunta qué es más importante, la “estrategia” o su “ejecución”, la verdad es que esta es una dicotomía falsa que no conduce a nada bueno. Lo real es que “estrategia” y “ejecución”, están íntimamente ligadas y la única manera que una organización logre resultados excepcionales es que sus estrategas piensen y actúen como operadores dispuestos a asumir el reto de reinventarse cada cierto tiempo, para mantener intactas las ventajas competitivas de la organización.

 

Fuente: El Comercio (Perú) 27/10/12