El gerenciar empresas en el contexto actual presenta una gran cantidad de retos por la complejidad que experimenta el mercado. Tal vez el mayor sea el poder mantenerse enfocado en la estrategia a seguir. Resulta que la presión por lograr múltiples objetivos, controlados por numerosos índices de gestión y capas organizacionales, complica exponencialmente la ejecución estratégica. Los analistas de la prestigiosa consultora Bain & Company  suelen hacer 5 preguntas básicas al iniciar un diagnóstico:

• ¿Ud. Como gerente pugna por invertir lo suficiente para liderar en todos los productos y servicios que ofrece?
• ¿Su portafolio de productos ofrece opciones para satisfacer a todo tipo de cliente?
• ¿Está su organización diseñada para soportar todos los procesos y funciones de su empresa?
• ¿Está usted pensando rediseñar sus procesos internos para maximizar la eficiencia de la firma?
• ¿Están sus sistemas y aplicaciones informáticas diseñadas para manejar todos los procesos de su organización?

 

A simple vista las preguntas enunciadas parecen definir objetivos que toda organización moderna persigue, pero el contestar afirmativamente a cada una de ellas, genera una severa pérdida de enfoque, probablemente el elemento más codiciado en la conducción eficiente de cualquier empresa. Se puede decir que una empresa realmente enfocada es aquella que reduce al mínimo la complejidad y se concentra en sus ventajas competitivas. Una empresa enfocada no trata de llegar a todos los clientes, se concentra en los más leales y rentables, en aquellos que la firma puede servir mejor. En el caso de las otras preguntas, cada respuesta afirmativa conlleva a manejar más procesos y  le genera a la organización más presión.

En un reciente sondeo realizado por Bain, el 80% de los gerentes mencionaron que esperaban mayores niveles de complejidad organizacional en los próximos 5 años y evidenciaron temor en cómo lidiar con ello. Muchas empresas designan equipos de trabajo dedicados a minimizar la complejidad, pero resulta que al tratar de reducirla en un área, se incrementa en otra, casi como cuando se presiona un globo.

La mejor manera de reducir la complejidad se logra al rediseñar procesos en serie, de manera tal que la simplificación del primero ayude al siguiente y así sucesivamente.

Un ejemplo de impacto se dio en una empresa automovilística que en el 2006 tenía 8 marcas y más de 40 líneas de producción, además de muchos proveedores. Ofrecían a sus clientes demasiadas configuraciones, y las partes y piezas entre las opciones, solo coincidían en menos del 10% de los casos. La nueva gerencia empezó un proceso secuencial para reducir la complejidad, empezando por decidir no competir en todas las categorías, luego eliminó 6 de las marcas para focalizarse en 2, a la par redujo el número de modelos a ofrecer y con ello también redujo las líneas de producción, incrementando el número de partes comunes. Con estas acciones, redujo el número de proveedores a la mitad y a la vez simplificó enormemente los procesos administrativos. Como resultado, la empresa pasó de perder en el 2007 dos mil millones  a dólares, a ganar en el 2011, 20 mil millones.

Complejidad al mínimo y enfoque al máximo es la receta para enfrentar exitosamente el mundo de los negocios de hoy.