Si non potes inimicum tuum vincere, habeas eum amicum

La venganza del joven Michael Banks  no es, por supuesto, el único cambio que la transformación digital están produciendo en el sector financiero. Al creciente poder que los “clientes bancarios evolucionados” están asumiendo en su relación con las entidades, se suman transformaciones profundas en el modelo de negocio y en la estructura del sector. Sobre esta última nos centraremos en esta entrada del blog.

Como vimos en el post anterior, la ola digital parece haber pillado a parte de la banca comercial sin el traje de baño puesto. Cuando comience a retirarse la marea, lo que quedará será un nuevo mercado, mucho más parecido al modelo de competencia monopolística que al tradicional y plácido oligopolio al que estaban acostumbrados los viejos banqueros Dawes[1]. ¿Quiénes serán los protagonistas y cuáles serán las reglas del juego en el nuevo escenario?.

En primer lugar, parece evidente que el sector se encuentra ya sujeto a una regulación más exigente en términos de liquidez, comercialización de productos y capitalización; con nuevos estándares de transparencia orientados a impedir que se repita el masivo saneamiento de activos al que la mayor parte de entidades se han visto abocadas[2]. Es de esperar, asimismo, que los procesos de concentración, hasta ahora circunscritos a las fronteras nacionales, alcancen dimensión internacional, cuanto menos en Europa occidental. El banquete no ha llegado aún a los postres, pero ya ha creado simpáticos Pantagrueles: en Francia e Italia, las cinco mayores bancas controlan casi el 50% de los activos de sus mercados, mientras que en Estados Unidos y UK superan ya esa cuota[3] y en España han alcanzado el 70%[4].

Desde el funeral de Lehman Brothers sabemos, sin embargo, que el tamaño no es ya una garantía de supervivencia; lo que es más, en el nuevo escenario líquido, el factor determinante parece ser más la rapidez que la dimensión. Y he aquí que unos protagonistas inesperados, mucho más ágiles que los viejos banqueros Dawes, han decido sumarse a una fiesta a la que no estaban invitados. Hablamos, por supuesto, de las Fintech, una amalgama de start ups, unicorns y, sobre todo, compañías tecnológicas que han puesto nerviosos a no pocos banqueros.

En el ránking anual de competidores del sector financiero, IEB distingue tres grupos de nuevos jugadores: las BigTech (Google, Amazon, Facebook y Apple, además de Paypal), apalancadas en su reputación, pulmón financiero e innovación tecnológica; las start up fintech, especializadas en servicios verticales de lending & crowd equity; modelos de pago y transacciones, inversiones y gestión patrimonial; y los nuevos bancos digitales[5].

Por si fuera poco, a la famosa advertencia “Silicon Valley is coming”, pronunciada en 2015 por el CEO de JP Morgan, habría hoy que añadir “Asia is coming too”. El crecimiento de la tecnofinanza asiática, con China a la cabeza, unido a la enorme potencialidad de su mercado, aconsejan no perder de vista el flanco oriental[6]. Entre 2013 y 2016, las compañías chinas Baidu, Alibaba y Tencent habían ya invertido unos 75.000 millones de dólares en socios especializados en servicios financieros que les facilitaran el aterrizaje en el sector[7].

Desprovista de la carga inmobiliaria, orgánica y de sistemas legacy de la banca tradicional, y sin el prieto cinturón regulatorio a la que ésta está sujeta, la tecnofinanza ha atacado al menos tres flancos del sector: ha desarrollado una experiencia de usuario de mayor calidad; ha accedido a nichos del negocio altamente rentables, con un foco prioritario en la gestión de los datos del cliente; y, en algunos casos, gracias a tecnologías disruptivas como blockchain, están arrebatando a la banca el papel de intermediario en las transacciones.

Como suele ocurrir, en cuanto la banca tradicional ha comprobado la seriedad de la amenaza, el desdén inicial ha dado paso a una sincera preocupación. En marzo de este año, participamos en el Congreso anual de Abi-lab, el centro de innovación de la principal asociación bancaria italiana. Si bien con algunos años de retraso, la discusión de este año se centró casi exclusivamente en identificar ámbitos de colaboración (“coopetition”, es la palabra de moda desde hace tiempo) con los nuevos jugadores.

En realidad, en su relación con las Fintech, las entidades parecen haber adoptado básicamente dos estrategias. Algunas parecen decididas a convertirse ellas mismas en compañías tecnológicas que gestionan activos financieros, siguiendo la máxima de Bill Gates, según el cual “we need banking but we don’t need banks anymore”. Las más, en cambio, parecen haber optado por tratar de mantener su esencia tradicional, incorporando (en muchos casos, absorbiendo a golpe de talonario) la innovación de los nuevos jugadores a sus canales y procesos tradicionales. Según la estimación de Gartner, a finales de 2019, al menos un cuarto de la banca retail habrá establecido algún tipo de alianza con las Fintech para sustituir o adaptar sus propios sistemas legacy de gestión de operaciones online y a través de dispositivos móviles.

El modelo de colaboración que parece vislumbrarse es el de una banca abierta, constituida como plataforma de agregación de servicios y soluciones desarrolladas por terceros. Esta apertura conlleva necesariamente una desverticalización de la banca, que se convertiría así en el centro de un ecosistema de socios con mayor agilidad y capacidad innovadora[8].

Según los banqueros presentes en el Congreso de Abi-lab, la banca tradicional aún cuenta con buenas cartas para salir bien parada de la partida. Entre sus puntos fuertes, destacaban una amplia base de clientes, una confianza consolidada, una mayor garantía de seguridad en la gestión de activos y más experiencia en la gestión regulatoria.

No cabe duda de que la banca aún controla uno de los activos más codiciados por las GAFA: los datos de sus clientes. Por lo demás, las Fintech siguen necesitando la escala y capacidad de inversión de la banca para lanzar una oferta que, a día de hoy, resulta aún complementaria a la de las entidades tradicionales y que en muy pocos casos puede echar a andar sola. Pero...¿confianza?, ¿el mismo sector que en 2016 revalidó por séptimo año consecutivo su liderazgo entre las industrias que menos confianza merecían para la ciudadanía[9]? Los años de crisis, con el inacabable desfile de quiebras, rescates y escándalos, han sido devastadores para la imagen del sector que, entre 2008 y 2012, había perdido ya el 58% de la confianza de sus clientes[10]. ¿Cómo seguir vendiendo seguridad financiera a tipos que no te comprarían un coche usado?.

En el próximo post cerraremos este ciclo sobre el impacto de la transformación digital en la industria a través del ejemplo de la banca, deteniéndonos en el nuevo modelo de negocio que está aflorando en el sector; un modelo que deberá tener en el horizonte una imprescindible recuperación de la confianza, no sólo del pequeño Michael Banks en cuanto cliente, sino del chaval como ciudadano y, sobre todo, de la sociedad en su conjunto.