En el viejo mundo del trabajo, los buenos acaban los últimos. Los “takers” (aquellos que priorizan sus intereses por encima de las organizaciones) fueron capaces de subir a la cima de la jerarquía y lograr el éxito subiéndose a los hombros de los “givers” (aquellos que prefieren contribuir más de lo que reciben). Durante gran parte del siglo XX, muchas organizaciones se componían de silos independientes, en los que los takers podrían explotar a los givers sin sufrir consecuencias importantes. Sin embargo, la naturaleza del trabajo ha cambiado dramáticamente. Hoy en día, más de la mitad de las empresas estadounidenses y europeas organizan a los empleados en equipos. El aumento de las estructuras de la matriz ha requerido empleados para coordinar con una gama más amplia de los gestores y los informes directos. El advenimiento de trabajo basado en proyectos significa que los empleados cooperan con una amplia red de colaboradores. Las tecnologías de la comunicación y el transporte de alta velocidad conectan a gente de todo el mundo que hubieran sido extraños en el pasado. En estas situaciones de colaboración, los takers sobresalen. Evitan hacer tareas desagradables y responder a las solicitudes de ayuda. Los givers, por el contrario, son los compañeros que trabajan como voluntarios para los proyectos impopulares, comparten sus conocimientos y habilidades, y ayudan llegando temprano o quedándose hasta tarde.

Después de estudiar la dinámica de trabajo de los últimos diez años, he encontrado que estos cambios han sentado las bases para que los takers mengüen y los givers florezcan. En una amplia gama de campos que abarcan la fabricación, servicios y conocimiento del trabajo, en una investigación reciente se ha demostrado que los empleados que tienen las tasas más altas de promoción a puestos de supervisión y liderazgo exhiben las características de givers-helpers a los colegas a resolver problemas y gestionar las cargas de trabajo pesadas. Los takers, que ponen primero su propia agenda, son mucho menos propensos a subir en la escalera corporativa.

La caída de los takers y el aumento de givers, ha creado un en un tercer grupo, los “matchers”. Los matchers rondan en el medio del espectro de dar y tomar, motivados por un deseo profundo por la justicia y la reciprocidad. Realizan un seguimiento de los intercambios, y el comercio favorece de un lado a otro para mantener su balance en cero, en la creencia de que lo que va, debe entrar en razón. A causa de su ferviente creencia en el ojo por ojo, los matchers se convierten en el motor que hunde hasta el fondo a los takers e impulsa a la cima a givers.

En Google, por ejemplo, un ingeniero llamado Brian recibió ocho bonus en el lapso de un año, tres de ellos en un solo mes. Él ofreció voluntariamente su tiempo para entrenar a nuevos empleados y ayudar a los miembros de varios equipos multifuncionales a aprender nuevas tecnologías; y sus compañeros y directivos respondieron, concediéndole remuneración y reconocimiento adicional. De acuerdo con la experiencia de Brian en Google, una gran cantidad de investigaciones muestran que los equipos que dan, ganan más respeto y recompensas que los que hacen notas y comparaciones.
El trabajo interdependiente también significa que los empleados son evaluados y promovidos no sólo sobre la base de sus resultados individuales, sino también en términos de sus contribuciones a los demás. Esto reduce los incentivos para que los takers exploten a los givers, animándoles a centrarse en promover los objetivos del grupo. Como resultado, los takers manipulan menos, sin embargo, todavía contribuyen menos que los givers. Esto permite a los makers ganar una reputación de ser más generosos y el grupo se orienta.
De hecho, cuando se convierten los givers en líderes, sus grupos están mejor. La investigación conducida por Rotterdam School of Management y el profesor Daan van Knippenberg ha demostrado que los empleados trabajan más duro y más eficazmente para los líderes que ponen primero los intereses de los demás. Hacer un esfuerzo adicional para el grupo, haciendo sacrificios personales o tomar riesgos personales en nombre del grupo, motiva a los miembros del equipo. Un análisis exhaustivo dirigido por Nathan Podsakoff, profesor de la Universidad de Arizona, de más de 3.600 unidades de negocio a través de numerosas industrias, demostró que los empleados que dan ayuda y comparten el conocimiento con más frecuencia, tienen mejores beneficios, mejor productividad, y mejor satisfacción de sus clientes, así como una tasa de retención de empleados muy alta.

Hoy en día, estas señales son cada vez más visibles: los givers son ayudados por el hecho de que el anonimato de la vida profesional está desapareciendo. Y en la otra cara de la moneda los takers, son claramente denunciados en redes sociales por antiguos empleados o colegas.

En conjunto, estas tendencias están cambiando las características que valoramos en las personas. Dos de las características definitorias de los grandes líderes es que tienen la capacidad de hacer mejor a los demás y la voluntad de poner en primer lugar los intereses del grupo. Para el desarrollo, promoción y retención, los líderes y gerentes deben centrarse menos en las habilidades y talentos individuales, y más en la medida en que los empleados utilizan sus habilidades y talentos para levantar a los demás, en lugar de talarlos. Los empleados con mayor potencial para sobresalir serán aquellos cuyo éxito repercute en beneficio de los que les rodean.

En muchas organizaciones, debido a su tendencia a reclamar crédito y promocionarse, los takers de éxito son más visibles que los givers de éxito. Para asegurarse de que los empleados son conscientes de que es posible ser un giver y alcanzar el éxito, puede que sea necesario para localizarlos y reconocerlos, crear modelos respetados por la organización, que encarnen una orientación hacia los demás. De esta manera, premiaremos además de los resultados individuales, los colectivos, en beneficio de los trabajadores y sus organizaciones.