Hace más de 500 años, Nicolás Macchiavello se hacía la misma pregunta al analizar si los líderes deberían esforzarse por ser amados o temidos por sus colaboradores, para fortalecer su condición al frente de diversos tipos de instituciones. Macchiavello concluía su análisis sugiriendo que el líder debería procurar lograr ambas características.

Ahora bien, tras 500 años, estudiosos del “Management” vienen profundizando en el campo de las ciencias del comportamiento, para entender mejor que es lo que busca el ser humano a la hora de entablar relaciones en el centro de trabajo y de qué manera se interrelaciona mejor con los directivos de su respectiva organización.

Según estas investigaciones, cuando un colaborador juzga a su líder, surgen dos dimensiones, la primera que pretende establecer cuan querido es, lo que implica comprobar si proyecta calor, confianza y empatía y, la segunda dimensión, cuan temido es, lo que implica validar su fortaleza, capacidad de reacción y competencia.

Estas dos dimensiones son críticas, ya que ayudan a contestar dos preguntas claves que todo individuo se hace a la hora de interactuar con compañeros que ocupan posiciones jerárquicamente superiores. La primera pregunta es: ¿Cuáles son las intensiones de esta persona hacia mí? y la segunda: ¿Será capaz de actuar de acuerdo a esas intensiones?

Muchos líderes tratan de sobre enfatizar el hecho de ser fuertes, distantes, competentes y capaces de trabajar más horas que cualquiera. Al pretender proyectar una imagen de fortaleza y competencia, antes de generar confianza entre sus colaboradores, corren el riesgo de provocar temor y el temor, trae como consecuencia una serie de comportamientos disfuncionales que afectan severamente el desempeño. El temor por ejemplo, compromete el potencial de aprender de los individuos, esto a su vez impacta en su creatividad y capacidad de resolver problemas.

El Harvard Business Review da cuenta de un estudio realizado por Jack Zenger y Joseph Folkman, quienes analizaron 51836 casos de líderes que fueron evaluados por su capacidad o no de proyectar simpatía y efectividad y encontraron que sólo 27 lideres exitosos correspondían al 25% más odiado y al 25% más efectivo. Esto se traduce en que las probabilidades de un ejecutivo que es altamente resistido por ser antipático y por infundir temor de triunfar, son de aproximadamente 1 en 2000.

Hay pues evidencia que indica que la manera de influenciar positivamente a otros  es a través de proyectar calidez, comprensión y empatía. A veces bastarán pequeños gestos para entablar una conexión positiva que cree la base de confianza que es requisito fundamental en toda relación.

Sin embargo, no hay que subestimar la importancia de que el líder proyecte competitividad y solvencia, ya que la confianza también se gana con el respeto de los colaboradores hacia las capacidades de quien los dirige. La norma: “Sin fricción no hay tracción”, es clave, pero solo una vez el directivo se haya ganado la confianza de sus colaboradores y ésta empieza como se ha dicho, con una alta dosis de calidez y empatía.

Macchiavello tenía razón, la mejor manera de influenciar positivamente a terceros es a través de combinar fuerza y calor para generar una tensión dinámica que inspire, requisito fundamental del líder del siglo XXI.