“La pasión por la destrucción es una pasión creadora”,

Mijaíl Bakunin 

A principios del siglo XX, poco antes de su extinción definitiva, la industria de extracción de hielo natural de Nueva Inglaterra había alcanzado un grado de eficiencia operativa insólito. Sólo un siglo antes, Frederic Tudor, un joven de Boston con el sueño de hacerse millonario, había tenido la ocurrencia de embarcar unos bloques de hielo extraídos de la granja de su padre para venderlos en el Caribe. La aventura se saldó con una pérdida de 4.500 dólares y el nacimiento de una industria que cambiaría para siempre la conservación de los alimentos. Una industria tan lucrativa como efímera.

En 1835, mientras Tudor se hacía rico llevando el hielo americano hasta la India, Jacob Perkins patentaba el primer aparato de refrigeración artificial ¿Cómo reaccionaron los orgullosos empresarios del hielo al desafío de Perkins? La mayor parte se lanzó a una carrera por optimizar sus procesos de extracción, transporte y conservación del hielo natural. Por supuesto, no funcionó. Como un coche de carreras puesto a punto para su desguace, en 1886 la Tudor Ice Company, más eficiente y productiva que nunca, fletaba su último cargamento de hielo. La industria aún resistiría algunas décadas, pero ninguna mejora lograría que sobreviviera al empuje irresistible de la nevera.

Dávila y Epstein denominan “paradoja de la innovación” a la tendencia de las empresas a centrar sus esfuerzos en la mejora de los modelos que se han demostrado exitosos, en detrimento de la innovación disruptiva, orientada a reconfigurar el mercado[1]. Ante nuevos desafíos, solemos responder con las fórmulas que hasta el momento han funcionado, rechazando todo aquello que no encaja en los esquemas establecidos. Como bien saben en Nueva Inglaterra, no se trata de un fenónemo exclusivamente actual. Y, sin embargo, en los ultimos años se nos han ido amontonando los cadáveres de la “pasión destructiva” de la innovación radical, en una reducción sin precedentes de la esperanza de vida de empresas y modelos de negocio.  

Para constatarlo, basta echar un vistazo a la lista S&P 500 del año 2000: más de la mitad de las compañías que dominaban entonces el mercado ha sido adquirida, se ha fusionado o ha quebrado. La industria del hielo tuvo casi un siglo para reaccionar al desafío tecnológico de la nevera. Hoy la vida media de una compañía S&P 500 es de apenas 15 años[2].

En el momento actual de interregno, en el que los ciclos cortos sustituyen a los largos periodos y el tiempo asume la instantaneidad como aspiración, la velocidad se convierte en el factor determinante de dominación[3]. El cambio se acelera y, en el nuevo contexto líquido, la tecnología es, no sólo la herramienta clave de adaptación a la volatilidad del mercado, sino sobre todo, a imagen del viejo pharmakon griego, la principal arma de “destrucción creativa” de modelos de negocio. De ahí el creciente peso estratégico adquirido en casi todos los sectores.

La tecnología, así, ha pasado de ser una palanca más de crecimiento a un elemento central en la estrategia de negocio. Habilitados por su desarrollo, dos grandes vectores emergen con fuerza del conjunto de fuerzas que han redefinido el escenario en la última década: el aumento de la interconexión y la mejora significativa de la inteligencia del dato.

La extensión digital del mundo físico ha conquistado buena parte de los espacios de interacción entre individuos y ha incorporado a la red, objetos e infraestructuras inteligentes. De acuerdo con los últimos datos de ITU, en 2016 las redes de comunicaciones móviles alcanzaban al 95% de la población mundial. A pesar de que persisten acusadas diferencias económicas, regionales y de género; y de que la brecha digital sigue siendo una dolorosa realidad, casi la mitad de la población mundial tiene hoy acceso a Internet[4]. A ello se añade el incremento de la interconexión de objetos: según las estimaciones de Gartner, este año habrá 8.400 millones de objetos conectados en todo el mundo (+31% con respecto a 2016)[5] y en 2020 se alcanzarán los 20.400 millones. Este aumento de la interconexión viene acompañado –cuanto menos allí donde los índices de conectividad son más elevados y donde la omnicanalidad es una realidad consolidada- por la aparición de nuevos esquemas económicos colaborativos y de modelos de relación inéditos que alteran los roles tradicionales de los agentes económicos, empoderando aún más al cliente. 

Al tiempo, el aumento exponencial de información y la mejora de su inteligencia han convertido al dato en el activo principal de no pocos sectores. El análisis agregado de cantidades masivas de datos permite, entre otras funcionalidades, la adopción de nuevos estándares de eficiencia productiva y la elaboración de patrones de consumo que abren las puertas a propuestas de valor microsegmentadas. El horizonte es la personalización de la oferta, con el consiguiente incremento de la efectividad comercial y mejora de la experiencia del cliente. El alcance de esta revolución del dato va, de hecho, más allá del mercado y ofrece ventajas en todos los órdenes, incluidas notables mejoras sociales y en los procesos de toma de decisión  política, que han convertido el uso de big data en un elemento clave de los Objetivos para el Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas[6].

En el próximo post examinaremos cómo ambos vectores – interconectividad e inteligencia del dato - están impactando en clientes, modelos de negocio y estructuras sectoriales.

Por cierto, en 1998 la compañía japonesa V-Sync presentó la primera nevera inteligente; y, el año pasado, dos grandes compañías de electrodomésticos presentaron en la feria CES de Las Vegas sus propuestas de “Smart Fridge”, que incorporaban tecnología IoT. Entre otras posibilidades, las neveras inteligentes pueden ya identificar nuestros hábitos de consumo, descubrir qué productos nos faltan o están a punto de caducar y lanzar el pedido a nuestro supermercado habitual, además de aconsejarnos (y, es de suponer, reñirnos) sobre nuestra dieta ¿Cómo reaccionarán los productores de neveras tradicionales? Si de algo pueden estar seguros es de que, en el actual mercado digital, complejo, incierto, volátil y acelerado, disponen de menos tiempo de reacción del que se concedieron hace un siglo sus competiores de Nueva Inglaterra.