La actual crisis ha dejado de manifiesto muchas ineficiencias y costes ocultos en las organizaciones, pero sobre todo a puesto de manifiesto, que hay empresas que no son aptas para el crecimiento.

Sin duda, muchas de esas empresas están en mejor situación financiera actualmente de lo que he estado en mucho tiempo, después de haber aplicado reducciones de costos y programas de austeridad durante la recesión, dando como resultado balances relativamente saludables y reservas de capital. Han mejorado su productividad de manera que podrían durar años. Todas estas acciones de reestructuración se requirieron para la supervivencia entre 2008 y 2012. Sin embargo, al cambiar su enfoque, y pasar del vender al ahorrar, se han olvidado de cómo crecer. Ya no saben cómo entrar en nuevos mercados, comercializar nuevos productos y servicios innovadores, ofrecer propuestas a los clientes más atractivos y de mayor valor, están estratégicamente y económicamente “fuera de forma”. Es como si un deportista de élite, deja de hacer deporte y gana peso, y al querer perderlo solo a hace dieta, cuando quiera volver a hacer deporte, no tendrá la costumbre y le dolerá todo.

¿Cómo puedes saber si tu empresa está en condiciones para el crecimiento? Es  simple, hay que preguntarse tres cosas:

• ¿Tienes las prioridades claras y centradas en el crecimiento estratégico, que impulsan tus inversiones?

• ¿Tus costos están alineados con las prioridades? En otras palabras, ¿has desplegado tus recursos hacia ellos de manera eficiente y efectiva?

• ¿Está tu organización creada para que puedas lograr esas prioridades?

La forma más fácil responder a estas preguntas es de imaginar lo contrario. ¿Tienes claras las prioridades de crecimiento? ¿Tienes tantas iniciativas que no puedes recordarlas todas? ¿Tus mejores personas están trabajando en tantos programas y proyectos, que se queman?¿El presupuesto anual de cada departamento se calcula como: “el año pasado, más el 3 por ciento”?¿La información está fácilmente disponible para las personas que lo necesitan?¿Los incentivos  motivan a las personas para lograr las prioridades establecidas para el crecimiento?¿Cuánto tiempo le dedicas a los costes y cuando al crecimiento?. ¿Quién tiene más poder en la organización el CFO o CMO? ¿El Director comercial actual es el mismo que en época de bonanza?

Estos son síntomas comunes, incluso entre las empresas bien administradas. Desafortunadamente, los líderes de la empresa no pueden permitirse el lujo de ser complacientes con ellos en este momento.

Un programa exitoso para estar en forma para el crecimiento contiene tres elementos principales:

• Establecer prioridades estratégicas claras, e invertir en las capacidades que te permitan alcanzarlas.

• Optimizar los costes, desplegar los recursos de manera más apropiada y eficiente.

• Reorganizarse para el crecimiento, estableciendo una organización ágil y bien alineada  que pueda ejecutar las nuevas prioridades estratégicas.

Compañías como  Wal-Mart, con su famosa gestión de la cadena de suministro, Southwest Airlines con su clara orientación al cliente o Procter & Gamble, con su modelo de arquitectura de la innovación, son ejemplos bien conocidos de capacidades distintivas orientadas al crecimiento, y que sus respectivos competidores no pueden igualar.

Sin duda la mejor manera de bajar los costes, es aumentando los ingresos, pero entonces hagámonos la siguiente pregunta ¿Cuánto tiempo invertimos a la semana en ver como invertimos para crecer vs cuanto recortamos para ahorrar? Sin duda en más fácil recortar que invertir parar crecer (sobre todo cuando podemos perder la “confortabilidad de nuestro “modus vivendi” o hemos de renunciar a parte del dividendo), pero si nos acostumbramos solo a recortar, corremos el riesgo de perder la costumbre de crecer, y eso, como todo en la vida, requiere foco, dedicación, esfuerzo y costumbre.