Una vez escuché decir a un empresario: “La estrategia son los resultados.” Él quiso decir que la estrategia no importaba, ya que con la operación del día a día ya obtenía resultados. Muchos otros líderes empresariales piensan lo mismo, especialmente en épocas de crisis como la actual. A menudo, esto se debe a que ellos asocian  la estrategia con el  análisis y la ejecución con hacer las cosas, y atribuyen más valor el “hacer” que al “analizar”. Desde esa perspectiva, una estrategia es una declaración evidente como “Nuestra estrategia es maximizar el valor del cliente” o “Nuestra estrategia es convertirse en el líder del mercado”. Estas “estrategias” no contribuyen mucho a la producción de resultados. Posiblemente, motivar a las tropas, aunque incluso eso es muy discutible.

Superficialmente, este punto de vista de que la estrategia es menos importante que la ejecución, es difícil de refutar. Si esa es toda la estrategia, la ejecución es claramente más importante.

Pero cualquier estratega experimentado sabe que la estrategia no es sólo eslóganes. Es una serie de decisiones que tomar sobre dónde jugar y cómo ganar para maximizar valor a largo plazo. La ejecución está produciendo resultados en el contexto de esas opciones. Por lo tanto, no se puede tener una buena ejecución sin tener una buena estrategia.

Casi todo el mundo estaría de acuerdo en que no es posible obtener buenos resultados sin tener una buena ejecución, de manera similar, la mayoría estaría de acuerdo en que tener una buena estrategia es una fórmula infalible para el éxito.

Estudiemos los casos de Toyota Motor Corporation y  General Motors. Sí, Toyota produjo mejores resultados que los de GM durante muchos años, ya que ejecutan mejor que GM. Pero fue capaz de superar a GM ejecutando porque había tomado decisiones mucho más clara y coherente sobre dónde jugaría y cómo iba a competir. Esto propició decisiones más nítidas sobre sus clientes objetivo, su propuesta de valor en términos de productos, características y precios, y las capacidades que necesitaban para entregar la propuesta de valor a los clientes. En otras palabras, Toyota superó a GM principalmente porque tenía una más clara y mejor estrategia que la GM. El hecho de que Toyota falló en 2010 y 2011 refuerza la idea de que una buena estrategia por sí sola no es suficiente, hay que tener una buena ejecución también. Pero esto no debe confundirse con el punto de que la calidad de su ejecución depende mucho de la calidad de su estrategia.

La industria de las aerolíneas es otro ejemplo. Southwest Airlines Company ha superado a American Airlines Inc. durante décadas. ¿Es esto debido a que Southwest ha ejecutado mejor que AA? Por supuesto. Pero no es una coincidencia que Southwest también tiene una mejor estrategia. Cuenta con un mercado objetivo más definido (el viajero económico de punto a punto), una propuesta de valor más atractiva (el precio más bajo, más cómodo y más agradable al pasajeros), y un conjunto más coherente de las capacidades para entregar esa oferta de valor (manteniendo una flota mucho más sencilla, ejecutando una operación de punto a punto). Teniendo una mejor estrategia consistente, ha hecho posible que Southwest  a ejecute mejor su operación que AA.

De hecho, no importa cuánto American Airlines mejore su ejecución, nunca será suficiente para superar la guerra de precios de la industria de las aerolíneas y que sea un gran creador de valor. La empresa tendría que encontrar una estrategia más distintiva. Del mismo modo, no importa cuánto GM mejora su toma de decisiones en operaciones, los procesos de desarrollo de productos o distribución, ese esfuerzo no será suficiente para producir resultados superiores sin una estrategia coherente. Afortunadamente, la bancarrota les ha dado un “empujón” a ambas compañías para encontrar una estrategia distintiva y coherente.

Otro ejemplo es la banca minorista. Un banco comercial típico no necesita realmente una estrategia distintiva para producir una atractiva rentabilidad sobre el capital, siempre y cuando se ejecute bien. La mayoría de bancos minoristas tienen estrategias que son virtualmente indistinguibles unas de otras. Sus líderes siempre predican su orientación a los clientes, servicios personalizados, excelencia en las relaciones, desarrollo de buenos productos, y el control del riesgo. Sin embargo, los que realmente tienen éxito han creado estrategias distintivas y coherentes que les permitan tener una ejecución superior. Pensemos en Wells Fargo en los EE.UU., Standard Chartered en Asia, y Lloyds Bank en el Reino Unido, o Santander en nuestro país.

Así que la próxima vez que oigamos frases como éstas ….

• “Prefiero tener una gran ejecución que una estrategia mediocre.”

• “No se puede ganar teniendo una mejor estrategia, se gana a través de una ejecución superior.”

• “No necesitamos una nueva estrategia para mejorar nuestro rendimientos, sólo tenemos que ejecutar la que tenemos”.

…recuerda esto: tú necesitas una buena estrategia para tener una buena ejecución. Sí, tener una buena estrategia por sí sola no es suficiente para ganar, pero tu capacidad para ejecutar bien depende de lo bien que sea tu estrategia y lo bien que se entienda por cada uno que toma las decisiones importantes para su negocio. Cuando tú negocio o empresa no ejecuta bien, echa un vistazo a tu estrategia. Mejorarla – y la comprensión de sus grupos de interés – puede ser la clave para desentrañar una mejor ejecución.

Fuente: http://www.angelbonet.com/