Es evidente que la inteligencia de negocio, o Analytics hoy en día, es una palanca estratégica fundamental, en plena revolución de la información y la digitalización.

A nivel corporativo, ¿quién tiene la responsabilidad final del los análisis dentro de tu organización? Las respuestas que suelo obtener son “nadie” o “no sé.” Cuando me ponen un nombre, que a menudo difiere dependiendo de los ejecutivos a los que pregunto en la misma organización, me dicen: finanzas, Marketing, Comercial, etc. Eso no es bueno. ¿Cómo puede Analytics convertirse en un componente estratégico fundamental de una organización si no hay un propietario claro y líder para el análisis a nivel transversal en la empresa?

Frente a la creciente sofisticación y volumen de información, las empresas se enfrentan a la tesitura de cómo organizar y hacer crecer sus equipos de análisis. Analytics tiene una gran variedad de capacidades, que abarcan desde las más estratégicas (cuadros de mandos, predicciones de demanda, etc.) hasta las más operativas (operaciones logísticas, sistemática comercial, estados de caja financieros,  etc.), y habitualmente encontramos talento y “trozos” de Analytics en casi todos los niveles y departamentos. Como resultado, las diferentes partes de la organización han tenido éxito de manera independiente con la analítica. Sin embargo, esos talentos siguen siendo a menudo completamente independientes y desarticulados. Habitualmente esos profesionales ni colaboran, ni se conocen en muchas ocasiones. Es hora de conectar estos grupos, elevar la analítica como una práctica empresarial estratégica, y asignar liderazgo ejecutivo para supervisarlo.

El título no es la parte más importante sino el rol a desempeñar. En algunos casos, podría ser Chief Analytics Officer (CAO) o un VP de Analytics. El punto es que alguien tiene que tener la propiedad a nivel institucional de análisis y acceso al top Management de la compañía para impulsar iniciativas de análisis alineadas a las prioridades institucionales estratégicas. El CAO debe estar bajo un Top ejecutivo, que de forma natural se extienda por todas las unidades de negocio que tienen necesidades analíticas, tales como Estrategia, CFO, CMO y COO, etc.

A menudo es más fácil decidir dónde un papel CAO no debe reportar. Por ejemplo, el análisis de marketing es muy importante para muchas organizaciones. Sin embargo, si la CAO depende del CMO, a continuación, otras unidades de negocio, tales como el desarrollo del producto o servicio al cliente, tal vez no sientan que reciben un trato equitativo.

No estoy sugiriendo que el CAO  consolide todos los profesionales de la analítica dentro de un equipo central. Hay que dejar los equipos exitosos en su lugar dentro de las unidades donde actualmente se sientan bien. La clave es que el CAO y su equipo de nivel corporativo proporcionen apoyo adicional para los equipos distribuidos, para asegurar la eficiencia del gasto y esfuerzo a través de los equipos, para garantizar el impacto de la analítica, y liderar nuevas posibilidades analíticas innovadoras que se identifiquen.

Como el análisis predictivo en concreto y análisis en general siguen haciendo mella en las organizaciones y cambian la forma de hacer negocios, es imperativo poner el énfasis y el liderazgo adecuado para asegurar el éxito. Una revolución en analytics está viniendo, la creación de un papel como un CAO es una forma de demostrar un firme compromiso de unirse a la revolución.

Si tu como CEO no puedes decir que eres dueño de la analítica en tu organización, es probable que estés perdiendo muchas oportunidades de negocio…de lo contrario solo hay que fijarse en las compañías exitosas de este momento dónde sitúan Analytics y en consecuencia la orientación al cliente, en el centro de sus organizaciones.

Publicado en angelbonet.com