Entre la segunda mitad del siglo XIX y la primera mitad del siglo XX, empresas familiares propiciaron el desarrollo del llamado “sueño americano”, que trajo a los Estados Unidos gran desarrollo y prosperidad. Familias como los Vanderbilt (transporte marítimo y ferroviario), Rockefeller (petróleo), Carnegie (aceros),  J.P. Morgan (banca y electricidad) y Henry Ford (automotriz), son ejemplos de creatividad, tenacidad y audacia a través del modelo de empresa familiar. Hoy en los Estados Unidos, solo 1/3 de las compañías listadas en el S&P 500, siguen controladas por los fundadores o miembros de la familia original.

Sin embargo, en los países emergentes aproximadamente el 60% de los negocios con facturación por encima de los 1,000 millones de dólares al año, son empresas familiares. En el sector Pymes, este porcentaje es mucho mayor aún. Todo hace pensar que esta situación se mantendrá en los años venideros. Un estudio de la consultora McKinsey sugiere que hacia el año 2025 otras 4000 empresas familiares se incorporarán a este grupo. 

Los negocios familiares se caracterizan por tener un profundo entendimiento de sus mercados y mucha influencia en el medio. Han mostrado ser “resilientes” ante las crisis, planteándose horizontes de largo plazo. Los negocios familiares exigen a sus miembros mayores niveles de “accountability” (responsabilidad), ya que el nombre de la familia está de por medio. Otra característica es la toma de decisiones acelerada. La mayoría de las escuelas de negocios preparan hoy a gerentes para que actúen como si fueran dueños de las empresas para las cuales trabajan. En la encuesta realizada por McKinsey, el 90% de directores y ejecutivos sean de la familia o no, mencionaron que los valores que privilegia la familia, están presentes en la empresa. La encuesta midió la salud organizacional entrevistando a casi 2 millones de empleados en cientos de compañías y cuando se discriminó aquellas con control familiar, se encontró que la salud organizacional era mejor que en empresas de accionariado difundido.

Mientras el horizonte de un presidente de una empresa familiar es de entre 5 a 20 años, la permanencia de un presidente en empresas de accionariado difundido, llega a veces a tan solo 3 años. Grandes conglomerados bajo el control de familias en China, India, Corea del Sur y otras economías emergentes, están entrando a nuevos negocios a un ritmo de uno cada 18 meses.

Sin embargo, el gran problema que enfrentan los negocios familiares es la sucesión en la cadena de mando. Menos del 30% de ellos sobrevive a la tercera generación. Si bien hay mayor conciencia sobre este problema y son más los grupos familiares que se asesoran oportunamente, todavía persiste este reto.  Otro dilema por resolver, es la retención del  capital humano necesario para responder al crecimiento de estos grupos, ya que sin una línea de carrera clara versus los ejecutivos miembros de la familia, se hace muy difícil el retener a las “estrellas”.

Por último, será clave en mercados emergentes el rol de los reguladores para asegurar que la competencia fluya y que más empresas puedan desarrollarse y generar prosperidad para sus respectivas economías.