La planificación de escenarios ha probado ser muy útil para un alto número de empresas como una herramienta efectiva para la toma de decisiones bajo turbulencia e incertidumbre. Popularizada como herramienta para formular estrategias en 1970 por la empresa Shell, la herramienta probó ser útil en situaciones altamente dinámicas tan frecuentes hoy en día. Sin embargo, la planificación de escenarios hubiera sido más popular si no fuera por el hecho que 40% de los encuestados por la consultora McKinsey en el 2013, reportaron haber obtenido poca efectividad como resultado de su aplicación. Las conclusiones del estudio indicaron que este hecho estaba estrechamente ligado a la falta de experiencia en preparar escenarios.

Si bien es bastante difícil crear buenos escenarios, esta herramienta ayuda a los ejecutivos a identificar riesgos para prepararse a afrontar situaciones inesperadas.

La planificación de escenarios empieza con acciones de inteligencia, recopilando información para entender y definir problemas estratégicos a enfrentar. El grupo dedicado a esta labor debe identificar tendencias emergentes y potenciales situaciones disruptivas que puedan afectar al negocio.

El resultado es generalmente una larga lista de tendencias acompañadas de amenazas que pueden generar un potencial impacto en el portafolio de productos y servicios de la compañía.

Sin embargo, es fácil errar si es que el grupo se enfoca solo en tendencias de la industria en que se desenvuelve la empresa o en una determinada geografía, producto de la mayor información disponible. Esto genera “puntos ciegos” que impiden anticipar riesgos importantes.

Conforme la planificación de escenarios avanza, mayor atención se concentra en lo desconocido, y se comete un gran error al darle demasiado peso a posibles “cisnes negros” o mega eventos disruptivos. Por ejemplo, luego de la crisis financiera del año 2008, era común escuchar a empresarios decir que todo era tan impredecible, que el planificar escenarios era irrelevante. Sin embargo, aquellas empresas que mostraron alta resiliencia tras la crisis, reportaron haber trabajado diseñando escenarios tomando en cuenta que el futuro que les esperaba sería bastante distinto al pasado. Tuvieron cuidado en no sobreestimar sus competencias así como, en moderar el optimismo a la hora de hacer proyecciones sobre cuanto demoraría salir de la crisis.

El poder tras los escenarios es que impulsa a pensar en forma más amplia, anticipa posibles resultados y combate la tendencia natural del ser humano a creer que el cambio se dará siempre en forma gradual. Al demostrar qué tendencias pueden traer cambios bruscos, la organización desarrolla reflejos que la impulsan a adquirir competencias adecuadas para afrontar los retos de la mejor manera posible.

El entorno actual, caracterizado por el vertiginoso desarrollo de la tecnología, la obsolescencia acelerada, la interdependencia de mercados y una geopolítica cambiante, obliga a las organizaciones a planificar escenarios  en forma frecuente, en vez de esfuerzos aislados. Solo así, lograrán obtener los beneficios que esta poderosa herramienta brinda, para maximizar los chances de acertar en el diagnostico y reaccionar a tiempo.