Cuando se asigna a un ejecutivo exitoso en una especialidad una responsabilidad integral,  ya sea de una división o como gerente general de la firma, muchas veces se presentan dificultades que puedan llevar al fracaso la gestión.

Michael Watjins, profesor del IMD (International Institute for Management Development, en Lausana, Suiza, considera una de las más importantes escuelas de negocios del mundo), ha realizado un importante estudio entrevistando a gerentes que experimentaron dificultades al pasar de una responsabilidad funcional a una responsabilidad general y concluye que es necesario cambiar de enfoque antes de asumir tal reto.

El candidato a una función integral debe, por lo tanto, realizar siete cambios que son fundamentales para consolidarse en la cima.
El primer requisito es pasar de ser un “especialista”, que domina ampliamente su sector, a ser un “generalista”, que entiende cómo funcionan las distintas áreas de la organización. Lo que sucede frecuentemente es que el gerente promovido se entromete demasiado con quien lo reemplazó y descuida las otras áreas de su nueva responsabilidad, donde se siente menos sólido.

En segundo término, hacer la transición de “analista” a “integrador”. La responsabilidad funcional lleva a reclutar y gerenciar personas que se focalizan en la especialidad, sea esta marketing, ventas u otra área, pero el pasar a ser líder de una división o de la empresa, su trabajo le demandará convertirse en un integrador del conocimiento colectivo, que en última instancia, constituye la ventaja competitiva más importante de la organización.

El tercer paso es dejar el rol “táctico”, que toma decisiones de impacto en el día a día, para pasar a ser un “estratega”. Habrá que aprender a separar las “señales del ruido” y desarrollar una capacidad de simular resultados ante distintas líneas de acción.

El cuarto cambio clave es pasar de ser un eficiente “constructor” dentro de un área específica que no necesariamente mide los efectos de sus decisiones en el colectivo de la empresa, a ser un “arquitecto” que diseña cómo debe funcionar la organización en su conjunto.

El quinto paso hacia el éxito pasa por dejar de ser “quien resuelve problemas”; para convertirse en “quien determina la agenda”. Muchas veces el ejecutivo es promovido a la alta dirección por haber sido exitoso resolviendo problemas complejos en su área, pero lo que se pretende de él, al asumir su nuevo rol, es que defina qué problemas hay que atacar primero y dejar que sean los ejecutivos lo que actúen.

El sexto cambio implica dejar de ser un “luchador” que dirige a su equipo tras un objetivo específico, para pasar a ser un “diplomático”, que sin perder la ambición de consolidar los éxitos corporativos, tenga las cualidades necesarias de negociación para interactuar con gremios empresariales, reguladores, inversionistas, competidores, medios de comunicación, entre otros.

El séptimo paso exige el dejar de ser un “actor de reparto”, para asumir el “rol protagónico”. Convertirse en el líder de la organización implica posicionarse en el centro del escenario, lo que obliga a mostrar mesura y control al tomar decisiones. No es fácil convertirse en el modelo por seguir que inspire al resto de la organización.

Las empresas exitosas son aquellas que logran consolidar líneas de carrera para sus ejecutivos y esto implica anticipar las competencias que estos deben obtener antes de avanzar hasta la cima.
 

Fuente: EL COMERCIO 1 septiembre 2012 (Perú)