Muchos ejecutivos han participado en ejercicios de planeamiento estratégico, ¿pero será lo mismo diseñar estrategia que planificar las actividades de una empresa para mejorar su eficiencia operativa?

El diseñar una “Estrategia” está asociado a tomar decisiones, a asumir riesgos y a optar por opciones. Muchos ejecutivos con la complicidad de sus respectivos  directorios, han confundido  el diseño de la estrategia con un proceso ordenado de planificación que detalla donde se piensa invertir y cuanto se va a gastar. El proyectar costos es algo que la empresa puede hacer con mucho mayor facilidad que el proyectar ingresos. Cuánto gasta es una decisión de la firma, pero cuánto se va a vender, es una decisión del cliente. Para mitigar la ansiedad, ejecutivos diseñan planes quinquenales muy ordenados y utilizan un formato estándar. Empiezan con la visión y misión y siguen con iniciativas de lanzamientos, incursiones geográficas, desarrollo de proyectos y luego, traducen esto a proyecciones financieras. Si bien con ello se sienten satisfechos por haber delineado el camino, esto no constituye el diseño de la estrategia y el confundir conceptos resulta una práctica peligrosa, según afirma Roger Martin, en un excelente artículo en el Harvard Business Review. El Dr. Martin llega a calificar al “Planeamiento Estratégico” como una gran mentira. El real proceso estratégico implica optar por alternativas, el tomar decisiones difíciles y su propósito no es eliminar riesgos, sino tomarlos para llegar a objetivos deseados.

La “Estrategia” es el producto de razonar: Qué tomaría llegar a tal objetivo y si es realista intentarlo. Para ello, Martin advierte 3 trampas a tomar en cuenta. La primera, es confundir el planificar o presupuestar con diseñar una estrategia efectiva para la firma. La segunda, es anclarse a los costos, vale decir confundir el controlar costos con la capacidad remota de controlar ventas y, la tercera, encasillarse en modelos predeterminados de diseño estratégico siguiendo al pie de la letra las sugerencias de ciertos gurús del “management”. Por ejemplo, el confundir las “competencias distintivas” de la firma con una estrategia que consiga más clientes para productos o servicios de alto valor agregado. Si bien es fundamental el contar con “competencias distintivas, estás por si solas, no constituyen una estrategia. Para escapar a estas “trampas”, se recomienda en primer lugar el explicar el proceso estratégico con simplicidad. En segundo lugar, aceptar que la estrategia nunca es perfecta y no está hecha para predecir con exactitud ingresos y egresos. En tercer lugar, asegurar que la formulación de la estrategia adoptada se ajuste a un razonamiento lógico. Será clave el responder a las siguientes preguntas. ¿Qué sabemos de las preferencias de nuestros clientes? ¿De la evolución de la industria en la que actuamos? ¿De la competencia actual y potencial? Y sobre todo, cómo nuestras “competencias distintivas” se alinean con la estrategia escogida. Habrá que mantenerse fuera de la zona de confort, realizar tormentas de ideas, cuestionarse una y otra vez, hasta encontrar el camino a seguir.