Toda organización empresarial tiene entre sus principales objetivos el lograr crecer en forma continua.
Para ello, apela a estrategias tales como: aplicar políticas agresivas de precios, ampliar su gama de productos o servicios, activar fusiones y adquisiciones, entre otras. Sin embargo, si la experiencia que vive el cliente al interactuar con la empresa no lo deslumbra, el crecimiento no será sostenible.
La globalización, la tecnología, la inestabilidad y la impredictibilidad han traído como resultado un escenario complejo.
El deseo de todo líder empresarial es lograr que su organización funcione con excelencia, lo que se traduce en resultados positivos para todos los relacionados directa o indirectamente con la firma.
Sin embargo, la evidencia muestra que es muy difícil sostener la excelencia en el mediano plazo. Un estudio realizado por la prestigiosa McKinsey, a través de Scott KelleryColin Price, da cuenta de que solo un tercio de las empresas evaluadas mantienen esta condición.
La sociedad está programada para transmitir constantemente que el fracaso es malo.
Esta creencia hace que a las organizaciones se les haga difícil aprender de sus errores.
Los líderes deben comprender que los fracasos tienen diversos matices, que ocurren por diferentes factores y, según el caso, habría que distinguir cuándo buscar responsables a quienes culpar y cuándo identificar a aquellos que sortearon adecuadamente el “temporal” y que, a pesar del fracaso, se merecen una felicitación.
El ser creativo es considerado un privilegio de poco; sin embargo, las organizaciones empresariales requieren hoy más que nunca colaboradores con imaginación, tantos como sea posible. Mientras más rápido evoluciona el mercado, las organizaciones necesitan diferenciarse para mantenerse competitivas y la creatividad es la vía para conseguir esto.
¿Será posible inducir creatividad a los equipos de trabajo?
¿Qué fue lo que pasó? ¿Cómo así no se denunció lo que se venía gestando antes de la grave crisis financiera que hasta hoy sigue remeciendo al mundo?
¿Cómo se puede explicar que corporaciones se comportaran como si no hubiera un mañana?
¿Puede la ambición desmedida cegar a las organizaciones que impulsaron los instrumentos financieros que terminaron detonando al sistema y en el camino a ellas mismas?
La cultura de una organización define cómo es que actúa su gente en el día a día. La Empresa debe tomar decisiones continuamente sobre diferentes tópicos; por lo tanto, será la calidad de estas decisiones la que marcará la diferencia entre organizaciones de alta performance y las mediocres.
A veces resulta tentador pensar que todas las empresas que pertenecen al grupo de alta performance tienen culturas similares, pero en la práctica no es así. Cada una tiene personalidad propia.
Una de las características que se le exige al gerente en el siglo XXI es la de ser todoterreno, lo que implica procesar múltiples tareas al mismo tiempo. A esto se lo conoce como “multitasking”. El ritmo frenético que imprime el rigor de un día de trabajo, colmado de citas, comités, videoconferencias, más atender el correo electrónico y analizar mucha información lleva irremediablemente a cuestionar cuál debe ser el método más efectivo por utilizar.
Desde la oficina más humilde de una empresa en un mercado emergente hasta el despacho más lujoso de una gran corporación transnacional, los ejecutivos se empeñan no solo en hacer las cosas bien y sobresalir, sino que aspiran a liderar. Solo con liderazgo se consiguen logros importantes, como lanzar productos o servicios innovadores, impactar mercados, cambiar hábitos de consumo y mejorar las condiciones de vida de la sociedad. Pero son pocos los que llegan.
El Pew Research Center da cuenta de la opinión de la población sobre el sistema de libre mercado. Los dos países más entusiastas son China con 84% e India con 79% de preferencia, respectivamente. Los encuestados sostienen que la mayoría de los ciudadanos estará mejor en él, a pesar de que habrá marcadas diferencias entre ellos. Nueve países que albergaban en el 2005 a dos terceras partes de los pobres del planeta, entre ellos, China e India, han mostrado avances espectaculares.
Albert Einstein dijo en una oportunidad que él nunca pensaba en el futuro, ya que este llegaba demasiado rápido. Así también muchos ejecutivos hoy en día sostienen que, como es poco lo que pueden hacer por influir en él, es mejor esperar y ver cómo logran desenvolverse cuando llegue el momento.
Todo líder empresarial debe inspirar a su equipo y, a la vez, exigirle resultados. Mientras más globalizado se vuelve el mercado, más compleja se hace su labor. Al estar sometido a fuertes presiones, puede caer en trampas que a veces son difíciles de visualizar.
Robert H. Schaffer sostiene en el “Harvard Business Review” que hay siete pecados a identificar y evitar.
El primer error está referido a establecer demasiados objetivos, lo que confunde al equipo y lo distrae, aumentando así las probabilidades de fracasar.
Tradicionalmente, las empresas exigen a sus ejecutivos cumplir eficientemente con su trabajo. Esto presupone satisfacer a sus clientes y generar resultados financieros positivos para la compañía. Pero hay una fuerte tendencia que presiona a las organizaciones a exigir mucho más de ellos.